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如何给员工的绩效做个全面体检

发布时间:2018/9/30 16:48:20作者:来源:本站点击:

  “绩效处理是司理和员工之间的持续对话进程”,留意,这儿面的要害词是“持续”二字。因此,绩效查核政策拟定仅仅完成了第一步的对话,紧接着还有一个更重要的对话进程就是绩效教训。

  绩效教训这个环节常常被企业忽视甚至完全忽略。在拟定绩效查核政策的时分,从企业一把手到高层、到中层以及员工的参与热心很高,我们盘绕政策收拾、政策拟定、政策分解以及绩效查核政策拟定等作业能持续繁忙几个月。在这个环节,企业一把手非常重视战略政策收拾和绩效查核政策的规划,常常亲自重视和修改部下的查核政策,甚至对底层员工的查核政策也都会亲自过目。由于一把手的亲自重视,企业处理者和员工的参与度也非常高,甚至有的高管在总结这一段时间的作业的时分这样说:“总算定完查核政策了,前一阵晚上做梦都是在定查核政策,这个作业的强度和密度太大了!”

  拟定查核政策时我们忙得如火如荼、脚不沾地、心无旁骛。这给了人们一个深化的形象,就是企业太重视绩效查核,向来没有一项作业得到如此的重视。那么,是不是企业真的重视绩效查核呢?

  实际上,情况并非如此。与拟定绩效查核政策“如火如荼”的盛况比较,在绩效查核政策实行环节的安静、庸俗和无趣又给了人们更多的困惑。与之前查核政策拟定比较的极大反差是,当绩效查核政策判定了,每个人的成绩合同也都签署了,企业又归于安静了,各级处理者又回到了从前的常态,企业一把手也将目光转向了战略政策的施行和商场开发,各级直线司理又回到了从前的作业习气和作业节奏,如同绩效查核作业现已功德圆满了,无需再投入更多的时间。

  实际上,这种情况的出现是我们对绩效教训不重视的表现。在我国,企业处理者往往只重视与绩效处理相关的填表环节,也就是我们前面所讲的“表格依赖症”,在填表之外的作业往往入不了处理者的脑,更入不了处理者的心。基本上我们都把绩效处理作业当成编制绩效查核表、在表格上打分,然后把查核成果和员工的薪酬挂钩这样三个过程,绩效教训根柢得到不处理者的重视。

  也因此,在我国,处理者绩效领导力也就是绩效处理技能的进步向来都是一个悬在空中的理念或许标语,根柢得不到有用落地。所以,我国企业许多处理者很少甚至向来没有体会过绩效处理的法力,处理者们只看到了绩效处理魔咒的一面,却连绩效处理法力的脚都没有摸到。这不能不说是一个极大的怅惘!

  实际上,绩效教训环节的缺失导致查核的时分常常发生意外。例如司理和员工对查核政策了解不一致;上级的战略意图无法通过绩效处理的手法得以有用传达;在绩效查核时,针对出现的绩效问题司理责怪员工不努力,员工抱怨司理没有说清楚,毕竟我们都疲惫不堪。

  绩效处理的价值在于帮忙员工改进绩效,构建司理和员工之间的绩效协作伙伴关系,帮忙员工和组织一起成长。那么,怎样帮忙员工成长,怎样发现员工绩效不佳的原因,并拟定针对性的改进办法?是司理有必要仔细考虑的问题。

  1.绩效教训关于直线司理的长处

  (1)通过绩效教训帮忙部下拓宽思维和知识面,掌握作业技能。

  (2)及时有用的教训有助于司理全面了解部下员工的作业情况,掌握作业发展的相关信息,并有针对性地供给相应的教训和资源。

  (3)及时有用的教训有助于司理客观公正地查核员工的绩效,用实际和数据说话,帮忙员工清醒地知道自己的缺少并进行针对性的调整。

  (4)及时有用的教训有助于进步绩效查核作业的有用性,进步员工对绩效查核以及与绩效查核密切相关的激励机制的满意度。

  2.绩效教训关于员工的长处

  (1)及时有用的教训有助于员工发现自己这一阶段作业中的缺少,建立下一阶段绩效改进要害。

  (2)以有用教训为基础进行绩效考评是两头一起解决问题的一个机遇,是员工参与绩效处理的一种办法,有助于推动司理和员工绩效协作伙伴关系的改进。

  (3)通过及时有用的教训让员工对自己的作成绩效得到及时、客观和准确的绩效反应,这是下一步绩效改进的作业起点。

  3.找到“差错”反面的“问题”

  当员工绩效不佳的时分,首先要明晰的一个问题是,员工是否清楚地知道自己的绩效存在何种问题?一般,员工知道到自己的作业有差错、存在缺少,也情愿去改正,但他们并不一定会认为那是一个需求改进的绩效问题。

  举个比方,假定我是处理工厂后勤的负责人。由于天气炎热,各部门都在运用空调、电风扇等电器,导致工厂整体用电量过多,电力负荷缺少,常常停电。我的领导找我来谈话,“小赵,最近工厂常常停电,这很不正常,你赶快组织人员去查一下,看看是哪里出了问题,赶快组织人员修补”。所以我领了任务就去组织修补,半个小时后,缺点排除了,电力供应又康复了正常。关于这个事我知道到停电构成停产是一个差错,但我不一定知道到这是个问题,我能知道到的差错是电力系统坏了就去组织修补,修好了就没事了。由于我没有知道到这是个问题,没有知道到这可能是哪个环节处理不善构成的,可能会给工厂构成停产待工等严重问题,所以我就不会想到要系统检查电力系统,是否需求增加变压器容量,是否需求替换线路,是否要束缚某些不必要的用电浪费,而我只知道去修补坏掉的当地。

  这就是知道到作业中存在差错和存在绩效问题的差异,而绩效问题一般不会在外表,需求深化考虑和查找才华找到,这就需求处理者对员工的绩效进行确诊,实行前面讲的“确诊专家”的人物。作为员工绩效的“医生”,与员工一起谈论,找到导致绩效问题的实在原因,并一起拟定解决方案。

  所以,你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳,最好的办法是问他们问题?这些问题包括:

  (1)“结合你的岗位职责和查核政策,怎样做才是好的表现?”

  (2)“结合你的岗位职责和查核政策,怎样做是欠好的表现?”

  (3)“当你没有完成查核政策时,你怎样剖析原因?”

  (4)“你认为你最近一段时间绩效表现怎样?”

  (5)“你认为你的绩效查核中存在的最要害的三个问题是什么?”

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